数字化时代，技术已经成为企业发展的重要驱动力之一，是转型中的企业不可或缺的力量。因此，作为企业的一把手，都在努力寻找合适的组织结构，来用好技术，以发挥出技术能力的最大价值。

(资料图片仅供参考)

传统IT部门的流程，是业务部门提交一个需求，然后和IT部门同事开会，沟通清楚这到底是个什么样的需求。

然后IT部门对这个需求进行规划排期，由开发人员开发，开发完成之后，再交给专门的运维人员，去做好保障。

这种运作模式，有几个问题：

慢，一个需求从被提出来到真的实现，可能半年一年都过去了，周期很长，速度很慢。

贵，因为周期长，导致时间成本、人力成本都变得很高。

难，各个业务部门都会向IT部提不同需求，需求多而IT部资源有限，到底要把资源分配给谁？经过多方沟通后，原本优先级最高的需求，有可能变成最不紧急的需求了。

为解决这种：慢、贵、难的痛点，在数字化转型过程中，最好的模式是：业务IT一体化的组织结构。

业务IT一体化，就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起，成立数字化的团队。

这样，技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。

业务IT一体化的组织形式，有以下作用：

1、纠偏

以前，业务和技术不在一起工作，业务将需求转述给技术，转述过程中，需求会变形，项目在具体实施的过程中，也会走样、变形，导致最终结果与需求的偏差。

现在，业务与技术是一体化的，技术懂业务规则才能施工，业务和技术的流程相配合，按这种运作模式，在实践中运用起来了，就能起到纠偏的作用。

2、预判

以前，技术人员需要和业务开会，业务人员告诉技术人员客户需求。因为技术人员距离前端客户太远了，对于业务的理解似懂非懂。

在提需求环节如此，在其它环节上，技术人员收到的信息永远都是滞后的，甚至可能是失真的。

现在技术人员和业务坐在一起，看业务是怎么工作的，看自己做出来的产品，业务是怎么使用的。对技术人员来说，他对业务需求的感知，不仅会同步，还会超前，也就是会提前预判，从技术思路提出优化方案。

3、生长

以前的业务-技术组织模式，可以说是供给依赖型，技术能力有多少，业务问题就解决多少。但现在业务IT组织一体化，由业务主导，技术能力可以根据业务需求而生长。

比如，以前公司完成一个财报系统项目之后，技术人员就会被释放到其它新的业务项目上，财务如果想要进一步做深化数字转型，想要有经验的老手，则很难实现这样的动态调整。

而现在业务IT组织一体化，当这些数字化平台都搭建好了，财务数据分析的需求会越来越多，而财经业务部门由于本身技术人员的存在，自己就可以开始建设这部分能力。

总的来说，以往的组织形式，没办法在数字化转型中发挥作用，是因为他们没有意识到，人在哪儿，能力就在哪儿。

他们把技术人员当工具，认为技术就是码农，是伺候机器的，这会损失了自己的创新能力。

企业要做数字化转型，必须破除工具思维，把重点放到‘人’身上。用组织模式去承载人的能力，把它变成企业的核心能力要素，为数字化转型提供核心支持。